定位為利潤(rùn)中心還是成本中心沒(méi)有具體定論，人才問(wèn)題制約發(fā)展也為主因之一

    不經(jīng)不覺(jué)之間，我國(guó)的私人銀行已經(jīng)走過(guò)了七個(gè)發(fā)展年頭。目前大型的股份制銀行都基本上開(kāi)設(shè)了私人銀行業(yè)務(wù)，銀行業(yè)之間的私人銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)正處于一個(gè)搶占市場(chǎng)的白熱化階段。近日，中信私人銀行2012年報(bào)顯示，其私人銀行客戶數(shù)量同比下降了50%。由此事件，國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“生存環(huán)境”再度引起公眾的關(guān)注。

    產(chǎn)品缺乏高素質(zhì)同質(zhì)化背后：人才的問(wèn)題

    “目前內(nèi)地的私人銀行發(fā)展歷程已經(jīng)有7年的時(shí)間，但從現(xiàn)在的情況來(lái)看，發(fā)展平臺(tái)并不完整，在未來(lái)一兩年難以有突破�！毕愀勰炽y行私人銀行相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

    他還認(rèn)為，“內(nèi)地私人銀行平臺(tái)的服務(wù)成本較高，產(chǎn)品種類較為有限以及行業(yè)之間、銀行各級(jí)分行之間產(chǎn)品差別少，這從一定程度上對(duì)客戶的吸引力就降低了。同時(shí)這也讓成本及收益不對(duì)稱，雖然內(nèi)地私銀業(yè)能較為快速抄襲香港及海外私銀的營(yíng)運(yùn)模式，如市場(chǎng)地位、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，然而缺乏高素質(zhì)的產(chǎn)品仍制約其發(fā)展。”

    “產(chǎn)品缺乏高素質(zhì)與同質(zhì)化嚴(yán)重的另外一個(gè)原因就是內(nèi)地對(duì)高端理財(cái)產(chǎn)品的審批過(guò)程漫長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的產(chǎn)品甚至不獲監(jiān)管通過(guò)，故零售銀行及私人銀行的產(chǎn)品大同小異�！鄙鲜鱿愀勰乘叫胸�(fù)責(zé)人認(rèn)為。

    曾在某銀行私人銀行部但任要職，擁有豐富私行經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任廣州民信投資管理有限公司投資總監(jiān)的廖偉華則認(rèn)為，“目前私人銀行產(chǎn)品缺乏高素質(zhì)與同質(zhì)化的主要原因其實(shí)在于大家對(duì)前景的發(fā)展都很迷茫，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)的人才也存在較大的問(wèn)題。產(chǎn)品同質(zhì)化的背后是產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才的問(wèn)題。因?yàn)楦杏X(jué)競(jìng)爭(zhēng)不需要什么優(yōu)勢(shì)，只要不比別的銀行差就可以了。創(chuàng)新方面步伐比較謹(jǐn)慎，變成打價(jià)格戰(zhàn)�！�

    廖偉華表示，“第一，大家對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向都很迷茫，其實(shí)嘗試過(guò)很多不同的路，但沒(méi)有統(tǒng)一的發(fā)展方向。第二，雖然每個(gè)銀行之間的私人銀行發(fā)展都會(huì)有一定的差異，但中資私人銀行之間都會(huì)有一個(gè)共同的特色：都是從個(gè)人金融條線分出來(lái)的。這個(gè)是私人銀行發(fā)展的最大限制。無(wú)論從人的體質(zhì)，業(yè)務(wù)考核、管理模式等都是從個(gè)金條線脫離出來(lái)形成私人銀行，那么這樣就有局限性了。其實(shí)從一定程度上可以說(shuō)私人銀行的員工對(duì)公方面的能力是比較弱的或者缺乏對(duì)公業(yè)務(wù)背景。那么這就導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)出現(xiàn)較大的缺陷或者產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重�！�

    私行經(jīng)理普遍缺乏對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)難以很好對(duì)接客戶

    其實(shí)眾所周知，在私人銀行客戶的名單里面，除了極個(gè)別的是比較出名律師、醫(yī)生等外，其它大部分都是企業(yè)主，而這些企業(yè)主的企業(yè)大都數(shù)都處于企業(yè)不斷發(fā)展的階段，所以除了個(gè)人財(cái)富需要銀行打理之外，有不少企業(yè)的發(fā)展相關(guān)事項(xiàng)都需要獲得銀行的支持。

    “但其實(shí)私行在這方面是比較弱的，因?yàn)樵S多員工都是以做個(gè)金業(yè)務(wù)為主，那么一旦涉及公司業(yè)務(wù)的能力、經(jīng)驗(yàn)是比較弱的，對(duì)客戶的支持是比較少。而銀行內(nèi)部之間個(gè)金與公司業(yè)務(wù)部門之間雖然一向都有合作，但還是兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，所以說(shuō)合作遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到親密無(wú)間的程度，還有不少需要磨合的地方。換而言之，私人銀行客戶的許多問(wèn)題的解決都是靠個(gè)金條線出身的員工來(lái)解決，但一旦涉及客戶的公司業(yè)務(wù)問(wèn)題員工就顯得很弱勢(shì)了，有很多非常不完善的地方�！绷蝹トA表示。

    他還認(rèn)為，“高素質(zhì)產(chǎn)品缺乏只是一個(gè)表現(xiàn)，高素質(zhì)產(chǎn)品從哪里來(lái)，如果只是從個(gè)金條線出發(fā)研究，那就較為單一化與普通，對(duì)公方面如果不提供有效的支持，那么私行方面就沒(méi)有產(chǎn)品可做，就只是純粹的個(gè)金條線的產(chǎn)品，比如壽險(xiǎn)、證券投資基金等。其實(shí)包括許多理財(cái)產(chǎn)品在內(nèi)的都會(huì)涉及到對(duì)公的層面。所以這樣的情況就導(dǎo)致私人銀行的產(chǎn)品也比較偏弱，例如涉及到PE類的項(xiàng)目投資都會(huì)比較弱�！�

    據(jù)了解，目前中資行的私人銀行人才選拔最主要是從個(gè)金條線抽取優(yōu)秀人才進(jìn)行培養(yǎng)，這批類型的人才可以說(shuō)是基本上沒(méi)有對(duì)公的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，那么他們?cè)谶x產(chǎn)品與把控的時(shí)候其實(shí)能力與經(jīng)驗(yàn)方面都會(huì)偏弱，這個(gè)是很大問(wèn)題。

    “所以，更大程度并不是產(chǎn)品本身的問(wèn)題，選產(chǎn)品與做產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的人的問(wèn)題。缺乏相應(yīng)的人才，同時(shí)銀行對(duì)私與對(duì)公方面的管理還是有一定的間隙，并沒(méi)有達(dá)到暢通有效的交流。合作雖然有開(kāi)展，但畢竟對(duì)私與對(duì)公部門之間各自有自身的利益考慮問(wèn)題，所以變成對(duì)公條線對(duì)私行的支持未必是很大。這就導(dǎo)致要私行自身去找產(chǎn)品，但他們又缺乏找產(chǎn)品的人與懂得做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的人，這就產(chǎn)生了一個(gè)矛盾。”廖偉華認(rèn)為。

    客戶忠誠(chéng)度不高歸因私行還處于低層次競(jìng)爭(zhēng)

    上述香港某銀行私人銀行相關(guān)負(fù)責(zé)人還認(rèn)為，“內(nèi)地客戶的理財(cái)需要比較個(gè)人化，普通不集中在金融資產(chǎn)投資。內(nèi)地經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，客戶生意投資的回報(bào)率達(dá)30%至40%，即使私銀的高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品回報(bào)率達(dá)10%，與本業(yè)投資相比也較低，所以內(nèi)地客戶在本港平臺(tái)的金融投資不多，反而較著重個(gè)人需要，如投資移民、子女海外教育、海外房地產(chǎn)投資等，目前較為欠缺此類服務(wù)。由此看出，其實(shí)私行客戶除了在一定程度上看重產(chǎn)品投資回報(bào)率，對(duì)私行背后的各種個(gè)需平臺(tái)也是極為看重的。”

    “但是內(nèi)地的私行在這一塊業(yè)務(wù)上就做得相對(duì)較弱，雖然在宣傳的時(shí)候都會(huì)表示成為客戶的全方位管家，但其實(shí)私行為客戶可以做的最多就是金融產(chǎn)品理財(cái)投資的介紹，對(duì)于客戶背后各種需要其實(shí)照顧并不是十分周到。這就是為什么內(nèi)地私行的客戶忠誠(chéng)度不高，不能很好地留住客戶的原因�！鄙鲜鱿愀勰乘叫胸�(fù)責(zé)人認(rèn)為。

    廖偉華認(rèn)為之所以私行客戶流失率較高、忠誠(chéng)度不高主要有四個(gè)方面的原因：第一，拿出來(lái)給客戶的產(chǎn)品各家銀行會(huì)比較類似，甚至越來(lái)越同化。這就導(dǎo)致客戶選擇產(chǎn)品的時(shí)候，令到客戶認(rèn)為去哪家行購(gòu)買產(chǎn)品也差不多，這就導(dǎo)致了哪家銀行給的收益率高或好處多就去哪家。同時(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品的類型相對(duì)來(lái)說(shuō)不夠豐富，就導(dǎo)致重疊性太多。

    第二，與員工也有關(guān)系，四大行可能相對(duì)好點(diǎn)。而股份制銀行本來(lái)員工的流失率就比較大，其員工的忠誠(chéng)度與穩(wěn)定性就不夠。那么在這種情況下，怎么可能要求這樣的員工狀況下去維護(hù)高忠誠(chéng)度的客戶呢？

    第三，每家銀行的私人銀行品牌都不是很突出，導(dǎo)致消費(fèi)者來(lái)說(shuō)就沒(méi)有太多的品牌概念，在哪里做都差不多而已，差異化不會(huì)太大。所以客戶就不會(huì)只把資產(chǎn)固定在一家銀行，哪家銀行給出的條件好就去哪家銀行。

    第四，歸根到底銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)還是處于比較低層次的狀態(tài)，由于產(chǎn)品服務(wù)的高度雷同，大家還處于打價(jià)格戰(zhàn)的階段。那么在高端客戶的眼中就覺(jué)得銀行的形象有點(diǎn)差。換句話說(shuō)，現(xiàn)在銀行搶客戶是用些非金融的手段來(lái)進(jìn)行。因?yàn)閷?duì)于客戶而言他們找銀行是希望得到有效的金融等服務(wù)，并不是其它一些小恩小惠。

    “我現(xiàn)在認(rèn)識(shí)的不少私行客戶，同時(shí)是幾家銀行的私行客戶，他們比較的是看哪家銀行的好處多，并不是一定要在哪家銀行做私人銀行客戶，也不會(huì)對(duì)某家銀行的歸屬感特別強(qiáng)�！绷蝹トA表示。

    私行與分行間的利益分配仍無(wú)較好解決方式定位仍在探索

    其實(shí)，私行各種不如人意表現(xiàn)的背后正是被有一種至關(guān)重要的東西在牽扯著。這就是我國(guó)私行定位的問(wèn)題。眾所周知，一件事情如果連定位也定位不好又怎樣可以讓其發(fā)展的更好呢？

    據(jù)了解，私行究竟是走利潤(rùn)中心(業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生利潤(rùn))還是成本中心(主要是提供服務(wù))的定位之爭(zhēng)到現(xiàn)在還沒(méi)有停過(guò)。

    “2006年我國(guó)銀行業(yè)開(kāi)始有私人銀行時(shí)，也就是在私人銀行剛起步的階段，許多行都是想把私人銀行做成利潤(rùn)中心的，但是隨著時(shí)間的推移，發(fā)現(xiàn)這種套路模式走不下去。導(dǎo)致這種情況有以下幾個(gè)原因：1、私行的客戶是建立在支行的層面上，也就是在把支行達(dá)到私行資產(chǎn)要求的客戶將其直接升級(jí)為私行客戶。這就是牽涉到私行與原來(lái)分支行的矛盾，因?yàn)榭蛻艮D(zhuǎn)介到私行這就令到支行本身的存款、任務(wù)完成率、績(jī)效等利益都減少了，這對(duì)支行是很嚴(yán)重的沖擊，使得支行有較大的抵觸�！绷蝹トA透露。

    他還表示，“而且因?yàn)橹�行與客戶建立關(guān)系的時(shí)間比較長(zhǎng)，很多支行會(huì)通過(guò)無(wú)論明的、暗的手段來(lái)阻止客戶到私行辦業(yè)務(wù)，那么這樣就變成銀行內(nèi)部的斗爭(zhēng)，這樣做不但耗費(fèi)自身的資源，也會(huì)給客戶帶來(lái)不好的印象�！�

    “若走的是成本中心路線也就是私行是支援性部門，做高端客戶的投資顧問(wèn)，做后臺(tái)的支持的話，這種做法對(duì)支行與網(wǎng)點(diǎn)而言都會(huì)很支持，但是反過(guò)來(lái)私行就要給許多資金，但又見(jiàn)不到很好的效果。因?yàn)橄旅娴闹�行網(wǎng)點(diǎn)因?yàn)槟闼叫械闹С謳��?lái)了多少業(yè)務(wù)是很難評(píng)估的。但私行并不是非常愿意這樣做，因?yàn)閺难矍皝?lái)看只要付出沒(méi)有回報(bào)�！绷蝹トA認(rèn)為。

    廖偉華介紹，“在跌跌碰碰中，形成目前最常見(jiàn)的模式是：分行選出十幾個(gè)私人銀行客戶經(jīng)理，讓每一位經(jīng)理分管幾家分行使其形成各自的轄區(qū)管理，管轄的分行有什么事情，對(duì)應(yīng)的私人經(jīng)理就趕到轄區(qū)進(jìn)行對(duì)接。這七年發(fā)展下來(lái)，私行基本上都是走上了以支援性部門定位為主的成本中心管理模式。最主要內(nèi)部利益的分配問(wèn)題到現(xiàn)在都還沒(méi)找到比較好的解決方式，定位與考核的模式尚在探討�！�(李雯珊)